O Conflito Entre Conselho, Controle e Aprendizagem.

Existe um elefante silencioso nas salas de conselho.

Ele usa terno, fala em governança e costuma pedir previsibilidade em ambientes onde ela já não existe.

O conflito entre conselho, controle e aprendizagem não é um problema de ferramenta, método ou framework. É um conflito mais profundo: cada um desses elementos parte de uma visão diferente sobre como o mundo funciona.

O conselho, em sua função legítima, existe para proteger o futuro da organização. Mas, com frequência, acaba atuando como guardião do passado que deu certo. Ao exigir certezas antes da ação, busca segurança, e sem perceber, transforma a incerteza em inimiga. O risco aqui não é o cuidado, é a aversão ao desconhecido disfarçada de prudência.

O controle nasce da lógica industrial: medir, padronizar, reduzir desvios. Em ambientes estáveis, funciona. Em contextos complexos e dinâmicos, produz um efeito colateral perigoso: as pessoas passam a otimizar indicadores, não a realidade. O plano vira dogma. O KPI vira finalidade. A organização aprende a parecer eficiente, não a se adaptar.

Já a aprendizagem é, por definição, indisciplinada. Ela exige hipótese, erro, ajuste, iteração. Ela acontece em zonas cinzentas, com decisões reversíveis e feedback rápido. Para estruturas excessivamente controladoras, isso soa como amadorismo. Para conselhos avessos ao risco, soa como irresponsabilidade.

E aqui está o paradoxo central:

as organizações dizem querer aprender, mas estruturam sua governança para punir quem aprende de verdade.

Quando o conselho exige respostas antes das perguntas, mata o aprendizado.

Quando o controle exige aderência total ao plano, transforma estratégia em liturgia.

Quando a inovação vem acompanhada do aviso “não errem”, ela vira teatrocorporativo.

Organizações mais maduras não eliminam o controle. Elas o reposicionam.

Controle deixa de ser policial e passa a ser pedagógico.

Conselhos deixam de perguntar apenas “qual é o plano?” e passam a perguntar: quais hipóteses estamos testando, com riscos limitados e aprendizados claros?

Isso exige uma mudança desconfortável: aceitar que governança não é eliminar a incerteza, mas gerenciar a ignorância de forma consciente.

No fim, o verdadeiro conflito não é entre conselho, controle e aprendizagem.

É entre manter a ilusão de domínio ou construir capacidade real de adaptação.

Organizações que escolhem a primeira opção costumam parecer sólidas… até o dia em que quebram com extrema competência.