O Recuo do Tiro — Parte II

Quando ~R$ 9,00 Custam Mais do que ~R$ 9,00

No artigo anterior, relatei uma experiência que começou com algo aparentemente simples: o atraso na entrega de uma pizza.

Uma ação comercial havia provocado uma demanda superior à capacidade operacional de uma tradicional pizzaria do Campo Belo. O prazo inicialmente informado foi largamente ultrapassado e, quando buscamos esclarecimentos, o problema operacional acabou agravado por uma comunicação inadequada.

Na ocasião, utilizei uma metáfora para resumir o episódio: o marketing acertou o alvo, mas o recuo do tiro atingiu a própria marca.

A história, entretanto, não terminou ali.

E sua continuação talvez seja ainda mais interessante para quem estuda marketing, experiência do consumidor e gestão de marcas.

A empresa reagiu

Após as reclamações realizadas nos canais da pizzaria, houve uma manifestação da empresa.

Vieram as desculpas.

Houve reconhecimento da experiência negativa e, principalmente, uma tentativa concreta de reparação: foi oferecida a possibilidade de um jantar presencial ou de receber gratuitamente, por delivery, aquilo que havia sido consumido anteriormente.

Até aqui, ponto para a empresa.

É importante reconhecer isso.

Empresas erram. A diferença entre organizações maduras e imaturas não está na inexistência de erros, mas principalmente na maneira como reagem quando eles acontecem.

Optamos pelo delivery.

Parecia que o episódio terminaria de uma maneira bastante positiva.

Mas então apareceu um pequeno detalhe: a taxa de entrega, de aproximadamente ~R$ 9,00, foi cobrada.

Aproximadamente Nove reais.

E talvez alguém pergunte: “Mas todo esse questionamento por causa de ~R$ 9,00?”

Não.

Absolutamente não.

O problema não são os R$ 9,00.

O problema é aquilo que os R$ 9,00 representam.

Uma compensação precisa ser coerente com sua finalidade

Quando uma empresa oferece uma cortesia após uma experiência negativa, ela não está simplesmente entregando um produto.

Está realizando uma operação muito mais importante: tentando reconstruir confiança.

O produto é apenas o instrumento.

Imagine a sequência.

O cliente teve uma experiência ruim.

Reclamou.

A empresa reconheceu o problema.

Pediu desculpas.

Ofereceu uma compensação.

O cliente aceitou.

Nesse momento, existe uma oportunidade extraordinária para encerrar completamente o ciclo negativo.

A empresa poderia fazer com que aquela última experiência fosse impecável.

Mas cobrar a taxa necessária para entregar justamente aquilo que foi oferecido como compensação introduz uma pequena incoerência em todo o processo.

É como dizer: “Queremos reparar integralmente sua experiência. A entrega da reparação, entretanto, fica por sua conta.”

Financeiramente insignificante.

Conceitualmente enorme.

A matemática dos R$ 9,00

Existe aqui uma conta empresarial curiosa.

Quanto representa ~R$ 9,00 para uma operação comercial?

Muito pouco.

Quanto pode representar ~R$ 9,00 dentro da percepção de um cliente que acabou de passar por uma experiência negativa?

Muito.

Porque o valor financeiro de uma decisão nem sempre corresponde ao seu valor simbólico.

Se a empresa tivesse absorvido aquela taxa, provavelmente ninguém estaria falando sobre ela.

Os R$ 9,00 desapareceriam dentro do custo de recuperação daquele cliente.

Ao cobrá-los, entretanto, transformaram-se novamente em assunto.

Esse é um exemplo perfeito de como empresas podem economizar centavos operacionais e gastar patrimônio de marca.

A questão nunca foi: “Quem deveria pagar os R$ 9,00?”

A pergunta correta seria: “Quanto vale encerrar bem uma reclamação?”

Recuperar um cliente exige ir além da reposição

Existe uma diferença entre reposição e recuperação.

Reposição significa devolver aquilo que foi perdido.

Recuperação significa reconstruir aquilo que foi abalado.

E aquilo que havia sido abalado não era uma pizza.

Era a experiência.

Era a confiança.

Era a percepção sobre uma marca tradicional.

Por isso, uma estratégia realmente inteligente de recuperação poderia ter ido além.

Pedido integralmente gratuito.

Entrega gratuita.

Pontualidade absoluta.

Uma pequena mensagem de desculpas.

Talvez um agrado inesperado.

Nada extraordinariamente caro.

Mas tudo extraordinariamente simbólico.

Imagine abrir a embalagem e encontrar uma pequena mensagem: “Obrigado por nos permitir fazer diferente desta vez.”

Provavelmente a história terminaria ali.

Talvez terminasse até melhor do que começou.

Existe um fenômeno poderoso chamado recuperação de serviço

Uma experiência negativa não significa necessariamente o fim de uma relação comercial.

Quando uma empresa reconhece rapidamente um erro, assume responsabilidade e apresenta uma solução proporcional, ela pode recuperar boa parte da confiança perdida.

Em determinadas circunstâncias, a maneira como o problema é solucionado pode se tornar tão memorável quanto a experiência original.

Mas existe uma condição: a recuperação precisa parecer recuperação.

Não pode haver burocracia excessiva.

Não pode haver discussão por valores irrelevantes.

Não pode haver novas pequenas frustrações.

Porque depois de um problema o consumidor entra em uma espécie de estado de observação ampliada.

Aquilo que antes passaria despercebido começa a ganhar significado.

E é justamente nesse momento que os detalhes importam.

A empresa aprendeu?

Essa talvez seja a pergunta mais interessante desta segunda parte.

Aprendeu ou não?

Minha resposta seria: aprendeu parcialmente.

Aprendeu que deveria responder.

Aprendeu que precisava reconhecer a reclamação.

Aprendeu que pedir desculpas era necessário.

Aprendeu que deveria oferecer uma compensação.

Tudo isso merece reconhecimento.

Mas aparentemente ainda faltou compreender algo fundamental: uma recuperação de experiência precisa ser pensada de ponta a ponta.

Não basta autorizar a cortesia.

É necessário imaginar toda a jornada da cortesia.

Pedido.

Preparação.

Entrega.

Taxas.

Embalagem.

Atendimento.

Pontualidade.

Mensagem.

Tudo faz parte da mesma experiência.

Se qualquer uma dessas etapas contradiz a intenção original, a reparação perde força.

O detalhe revela a cultura

Grandes decisões mostram estratégia.

Pequenos detalhes frequentemente mostram cultura.

Cobrar ou não cobrar ~R$9,00 provavelmente não chegou à diretoria da empresa.

Talvez sequer tenha sido uma decisão consciente.

Pode simplesmente ter sido resultado do sistema, do procedimento ou da ausência de uma orientação específica.

E justamente por isso o episódio é tão interessante.

Porque excelência não deveria depender de alguém telefonar para perguntar: “Nesse caso cobramos a entrega?”

Uma cultura genuinamente orientada ao cliente deveria permitir que a resposta fosse quase automática: “É uma recuperação de serviço. Evidentemente, não.”

Quando o bom senso precisa subir vários níveis hierárquicos para ser autorizado, existe um problema de desenho de processo.

Marketing também acontece depois da reclamação

No primeiro artigo, argumentei que marketing não termina quando o cliente aperta o botão de comprar.

Agora acrescentaria algo: marketing também não termina quando o cliente reclama.

Na realidade, aquele pode ser um dos momentos mais importantes da relação.

Quando tudo funciona, cumprir a promessa é obrigação.

Quando alguma coisa dá errado, surge uma oportunidade rara de mostrar caráter empresarial.

A reclamação coloca a marca diante de uma escolha: defender o processo ou defender a relação.

Empresas excessivamente orientadas por procedimento perguntam: “Qual é a regra?”

Empresas orientadas ao cliente perguntam: “Qual é a solução mais coerente?”

São perguntas parecidas.

Mas produzem organizações completamente diferentes.

O problema nunca foram os ~R$ 9,00

Essa história começou com uma campanha aparentemente bem-sucedida.

Depois veio o excesso de demanda.

Depois o atraso.

Depois a comunicação inadequada.

Depois a reclamação.

Depois as desculpas.

Depois a compensação.

E finalmente…

~R$ 9,00.

Quase parece uma ironia cuidadosamente escrita.

A empresa percorreu praticamente todo o caminho necessário para transformar uma experiência negativa em uma história positiva.

Faltavam poucos metros.

E tropeçou justamente na soleira da porta.

Por isso, talvez a maior lição desta segunda parte seja simples: não basta corrigir o grande erro. É preciso eliminar os pequenos erros que impedem o cliente de perceber que o grande erro realmente foi compreendido.

Os ~R$ 9,00 jamais serão relevantes financeiramente nessa história.

Mas são extremamente relevantes estrategicamente.

Porque representam uma pergunta que toda empresa deveria fazer depois de uma reclamação: Estamos tentando apenas compensar o cliente ou realmente recuperar sua confiança?

São coisas diferentes.

No primeiro episódio, o marketing acertou o alvo e o recuo atingiu a própria marca.

Na continuação, a empresa teve a oportunidade de corrigir a trajetória.

Reconheceu.

Pediu desculpas.

Compensou.

Quase encerrou o caso de maneira exemplar.

Quase.

Faltaram aproximadamente ~R$ 9,00 para compreender que, na experiência do cliente, algumas das decisões mais caras de uma empresa são justamente aquelas que parecem baratas demais para merecer atenção.

Porque ninguém perdeu confiança por causa de nove reais.

Mas uma empresa pode demonstrar, através de nove reais, o quanto realmente entendeu sobre a confiança que estava tentando recuperar.